Die Einführung von Vergütungsstrukturen mit Gehaltsbändern oder das Nachjustieren bereits vorhandener Gehaltsbänder gestaltet sich häufig komplexer als zunächst angenommen. So ist das grundsätzliche Modell zwar vergleichsweise plastisch, die Herausforderungen liegen jedoch in den Detailfragen. Dieser Beitrag gibt einen Überblick über die rechtlichen Rahmenbedingungen der in der Praxis zunehmend anzutreffenden Lösungen. Das Prinzip pro Job-Level ein Gehaltsband" ist vor allem im internationalen Kontext rückläufig.
- Gehaltsbänder und Gehaltsmatrix
Eine Stellenarchitektur (engl. Job-Architecture) beinhaltet in aller Regel Gehaltsstufen für bestimmte Job-Level bzw. Positionen. Die Gehaltsstufen werden in sog. Gehaltsbändern vorgegeben. Ein Gehaltsband (auch als Salary Band oder Pay Range bezeichnet) ist ein definierter Bereich, der die Mindest- und Höchstvergütung für ein Job-Level, also eine bestimmte Position, Job-Gruppe oder Hierarchieebene innerhalb eines Unternehmens definiert. Es dient als Orientierungshilfe, in welchem Rahmen Mitarbeiter zu vergüten sind. Es stellt zudem sicher, dass Gehälter fair, transparent, wettbewerbsfähig und frei von (Geschlechter-)Diskriminierung sind – Stichwort: EU-Entgelttransparenzrichtlinie.
Das Gegenmodell bildet die sog. Gehaltsmatrix. Hier werden die Entgeltgruppen zwar ebenfalls aufsteigend abgebildet. Diese bestehen allerdings aus mehreren, häufig in Tabellenform dargestellten Stufen, denen jeweils ein fest definierter Vergütungswert zugeordnet ist.
- Besonderheiten bei Gehaltsbändern
In der Praxis finden sich verschiedene Ansätze, Job-Level mit Gehaltsstufen und Gehaltsbändern zu verbinden.
2.1Klassischer Ansatz
In vielen Unternehmen ist es üblich, dass jedem Job-Level nur eine Gehaltsstufe mit einem definierten Gehaltsband zugeordnet ist. Das sorgt für:
- Klarheit und Konsistenz: Mitarbeiter wissen genau, welche Gehaltsspanne für ihr Job-Level gilt.
- Einfache Verwaltung: Es ist leichter, Gehaltsstrukturen zu pflegen und zu kommunizieren.
- Vergleichbarkeit: Es erleichtert Benchmarking und Marktvergleiche.
Beispiel: Ein Level 3" -Mitarbeiter hat ein Gehaltsband von 50.000 € bis 62.000 €.
2.2 Flexibler Ansatz - Ein Job-Level mit mehreren Gehaltsbändern.
In komplexeren oder flexibleren Vergütungsmodellen kann ein Job-Level auch mehrere Gehaltsstufen mit jeweils verknüpften Gehaltsbändern umfassen. Dies ist sinnvoll, wenn:
- Karrierepfade innerhalb eines Levels abgebildet werden sollen, ohne dass eine sofortige Beförderung in das nächste Level obligatorisch ist (z.B. ein Junior-XXX und ein Senior-XXX sind jeweils in Level 5).
- Unterschiedliche Rollen innerhalb eines Job-Levels existieren, die unterschiedliche Marktwerte haben (Z.B. ein IT-Spezialist und ein Marketing-Manager sind auf demselben Level, aber die Marktvergütung ist unterschiedlich. Ein Level 5"-Mitarbeiter könnte je nach Rolle in einem Gehaltsband von 50.000 € bis 70.000 € (Standard) oder 60.000 € bis 80.000 € (Premium) liegen. Der IT-Spezialist wäre in der Premium-Rolle, während der Marketing Manager im Standard" wäre.)
2.3Hybrider Ansatz – Kombination von Klassischem und Flexiblen Ansatz
Einige Unternehmen kombinieren vorstehende Ansätze. Sie definieren ein primäres Gehaltsband für ein Level, erlauben aber Ausnahmen oder zusätzliche Bänder für spezielle Rollen oder Märkte. Dies bietet Flexibilität, ohne die Struktur aufgeben zu müssen. Im Kern gelten für die zusätzlichen Bänder die gleichen Aussagen wie zu dem flexiblen Ansatz.
- Herausforderung bei der Einführung flexibler System
Der Vorteil flexibler Systeme liegt zwar darin, schnell auf Marktvergleiche reagieren zu können. Allerdings gibt es Schwächen, die eine arbeitsrechtlich nicht zu unterschätzende Komponente haben.
Die Problematik im o.g. Beispiel liegt darin, dass Stellen den Gehaltsbändern Standard" oder Premium Rolle" zugeordnet werden müssen. Dies erfordert einen steten Abgleich zum Markt, da eine verschobene Markt-Typizität dazu führen kann, dass die relevanten Gehaltsbänder anzupassen sind. Im o.g. Beispiel kann ggf. der IT-Spezialist perspektivisch in den Standard" wechseln, wenn die marktübliche Vergütung von IT-Spezialisten bei 60.000 € liegt.
Das System beinhaltet also über den Bezug zur marktgerechten Vergütung einen Korrekturmechanismus, der zu einer Zuordnung der jeweiligen Rolle zu einer bestimmten Gehaltsstufe und einem dahinterliegenden Gehaltsband entscheidet. Ein solches System ist maximal flexibel und erfordert nahezu jährlich eine Prüfung, was die marktgerechte Vergütung der jeweiligen Rolle ist.
Dies führt zu der weitergehenden Problematik, dass in unterschiedlichen Jahren Mitarbeiter mit ein und derselben Rolle, hier IT-Spezialist, auf verschiedenen Gehaltsbändern eingestellt werden könnten. Rein rechtlich tritt hier die Frage in den Vordergrund, ob das Argument der marktgerechten Vergütung" zulässigerweise zu dieser Ungleichbehandlung führen darf.
Das BAG hält in einer aktuellen Entscheidung vom 26.02.2025 (Az.: 4 ABR 21/25) fest, dass zwar im Wesentlichen identische Arbeit gleichwohl eine unterschiedliche Vergütung rechtfertigen kann. Dies setze aber voraus, dass ein einleuchtender Grund für die Differenzierung" anhand objektiver Kriterien gegeben ist. Übertragen auf das flexible System fragt sich folglich, ob marktgerecht" ein objektives Kriterium ist. Dies erscheint jedenfalls schwierig, denn bereits die Frage der Objektivität der ermittelten Gehaltsdaten im Benchmarking wird bei praktischer Betrachtung nicht frei von Zweifeln bleiben.
- Einführung - Umfang der Mitbestimmung
In Unternehmen ohne Betriebsratsstrukturen können Gehaltsbänder auf der Grundlage der unternehmerischen Vorgaben eingeführt werden.
In Unternehmen mit Betriebsräten ist die Komplexität indes deutlich größer, da die gesetzlichen Mitbestimmungsrechte zu beachten sind. Zu unterscheiden ist zwischen tarifgebunden und nicht tarifgebundenen Unternehmen.
Ist das Unternehmen tarifgebunden, ist die Einführung eines solchen Vergütungssystem bereits auf Grund der Tarifsperre des § 87 Abs. 1 Satz 1 BetrVG unzulässig. Die Mitbestimmung der Betriebsräte ist folglich auf den Bereich beschränkt, in dem eine Zuständigkeit unterhalb der Tarifsperre verbleibt. In der betrieblichen Praxis tarifgebundener Unternehmen trifft dies auf die Gruppe der außertariflichen Angestellten zu, die nicht zugleich leitende Angestellte im Sinne des § 5 Abs. 3 BetrVG sind. Sie sind vom tariflichen Vergütungssystem nicht erfasst.
Ist das Unternehmen nicht tarifgebunden, ist die Mitbestimmung des Betriebsrats nach § 87 Abs. 1 Nr. 10 BetrVG vollständig eröffnet – Stichwort (relative) Verteilungsgerechtigkeit. Regelmäßig mit den Betriebsräten zu erörternde Fragestellungen sind damit die Abstände zwischen Gehaltsbändern, die Überlappung von Gehaltsbändern sowie die Breite eines Gehaltsbandes. Nicht von der Mitbestimmung erfasst ist demgegenüber die (absolute) Festlegung der Entgelthöhe; hierbei handelt es sich um eine unternehmerische Entscheidung, die er betrieblichen Mitbestimmung entzogen ist.
- Fazit
Im Ergebnis lässt sich festhalten, dass Systeme mit einem flexiblen Ansatz in Deutschland umsetzbar sind. Es mag zwar zu rechtfertigen sein, dass Personen mit gleichwertiger Stelle unterschiedlichen Gehaltsstufen zugeordnet sind.
Wenn Mitarbeiter in unterschiedliche Gehaltsbänder eingruppiert werden, die ausgeübten Stellen indes identisch respektive jedenfalls gleichwertig sind, ist jedoch eine Rechtfertigung mit dem Verweis auf die marktübliche Vergütung kaum haltbar.
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