L’échec des négociations commerciales entre le Canada et les États-Unis : pourquoi ce différend pourrait changer la donne

L’échec des négociations commerciales entre le Canada et les États-Unis, survenu tard le 21 août 2026, pourrait s’avérer l’un des événements les plus déterminants pour les relations commerciales bilatérales depuis des décennies. Selon les déclarations publiques des deux gouvernements, les négociations ont échoué peu avant minuit, ce qui a entraîné l’entrée en vigueur de nouveaux droits de douane américains visant environ 20 milliards de dollars américains d’exportations canadiennes, ainsi que l’engagement du Canada de riposter à raison d’« un dollar pour un dollar ».

Ce qui confère à ce différend une importance particulière, à l’égard des produits visés par les nouvelles mesures, c’est qu’il semble désormais que le respect des exigences de l’ACEUM ne suffise pas nécessairement à protéger les exportations canadiennes contre les droits de douane imposés par les États-Unis au titre de l’article 338. Si cette interprétation se confirme, les entreprises ne pourront plus se fier à une stratégie traditionnelle de conformité reposant principalement sur la certification de l’origine et le bénéfice du traitement tarifaire préférentiel. Elles devront plutôt évaluer si leur modèle d’affaires demeure viable dans un contexte où la production d’origine canadienne elle-même pourrait devenir la cible de mesures de politique commerciale.

La conférence de presse subséquente du premier ministre laisse entendre qu’Ottawa considère ce différend comme bien plus qu’un simple revers temporaire dans les négociations. Les communications du gouvernement mettent de plus en plus l’accent sur la résilience économique du Canada, sa souveraineté et la diversification de ses échanges commerciaux, ce qui semble indiquer que les entreprises devraient se préparer non seulement à des mesures tarifaires de rétorsion, mais aussi à une possible restructuration à plus long terme des relations commerciales du Canada avec les États-Unis.

Pour de nombreuses organisations, il ne s’agit plus d’une simple question de droit douanier, mais bien d’un enjeu de gouvernance, d’approvisionnement, de financement et, dans certains cas, d’un enjeu stratégique pouvant remettre en question la viabilité même de l’entreprise.

Une remise en question des fondements du commerce nord-américain

Historiquement, la plupart des différends commerciaux entre le Canada et les États-Unis s’inscrivaient dans des cadres relativement bien établis. Les entreprises devaient composer avec des droits antidumping, des droits compensateurs, des mesures de sauvegarde, des droits de douane visant certains produits ou encore des restrictions ciblant des secteurs particuliers. Bien que perturbatrices, ces mesures ne remettaient généralement pas en cause l’hypothèse selon laquelle les produits satisfaisant aux règles d’origine nord-américaines pouvaient continuer de circuler dans une économie continentale intégrée avec un degré relativement élevé de prévisibilité.

Le différend actuel pourrait désormais remettre en cause cette hypothèse fondamentale.

Si les droits de douane imposés au titre de l’article 338 s’appliquent indépendamment de l’admissibilité à l’ACEUM, les entreprises pourraient constater que des années d’investissements consacrés à la conformité aux règles d’origine, à l’analyse de la teneur en valeur régionale, à la certification des fournisseurs et à l’administration douanière offrent peu de protection contre les conséquences commerciales immédiates des mesures tarifaires désormais imposées.

Les entreprises qui se demandaient auparavant si leurs produits étaient admissibles au titre de l’ACEUM pourraient désormais devoir se poser une question beaucoup plus fondamentale : Pouvons-nous demeurer concurrentiels tout en maintenant notre production au Canada?

Cette distinction est subtile, mais importante. Les questions de conformité peuvent souvent être résolues par des spécialistes du commerce international. Les questions de compétitivité, en revanche, exigent des décisions stratégiques de la part de la direction et des conseils d’administration.

Il s’agit d’un débat d’une tout autre nature.

Reste à voir si ces mesures résisteront, en définitive, à un examen juridique au regard de l’ACEUM, des obligations découlant de l’OMC ou du droit interne américain. Pour les entreprises, toutefois, le défi immédiat ne relève pas de la théorie juridique, mais bien de la réalité commerciale.

Les mesures de rétorsion du Canada : à quoi faut-il s’attendre?

Ce que nous savons à ce jour

Le premier ministre Carney a indiqué que le Canada entendait riposter selon le principe de l’équivalence dollar pour dollar, mais la structure, la portée et le calendrier de ces mesures n’ont pas encore été annoncés. Historiquement, le Canada a privilégié des mesures de rétorsion soigneusement ciblées, conçues pour maximiser la pression politique tout en réduisant au minimum les effets collatéraux sur les consommateurs et les entreprises du Canada.

À la lumière des déclarations du premier ministre :

• Le Canada entend imposer des droits de douane de rétorsion sur une base de dollar pour dollar;
• Les droits de douane devraient entrer en vigueur peu après la fête du Travail (le 8 septembre);
• Le premier ministre Carney a indiqué que les secteurs de l’acier, des produits laitiers, des appareils électroménagers, du matériel agricole, des pâtes et papiers ainsi que de l’électronique figureraient vraisemblablement parmi les secteurs visés;
• Des mesures de soutien additionnelles à l’intention des entreprises et des travailleurs canadiens devraient être annoncées dans les prochains jours.

Cette liste est digne d’intérêt, puisqu’elle semble avoir été conçue pour exercer une pression sur des secteurs industriels et agricoles américains politiquement sensibles, tout en limitant les perturbations au sein des chaînes d’approvisionnement essentielles au Canada. Les entreprises devraient éviter de considérer ces mesures comme de simples gestes symboliques ou politiques. Pour de nombreuses organisations, les droits de douane de rétorsion visant les intrants en provenance des États-Unis pourraient avoir des répercussions économiques équivalentes, voire supérieures, à celles des nouvelles mesures américaines touchant leurs exportations. Une entreprise qui importe des États-Unis des équipements industriels, des composants électroniques, des intrants de production, du matériel agricole ou des matériaux d’emballage devrait dès maintenant évaluer les hausses potentielles du coût d’achat rendu de ces marchandises.

La portée stratégique des annonces à venir pourrait, en définitive, dépasser les répercussions économiques de la première série de mesures de rétorsion. Les entreprises devraient suivre de près les indications permettant de déterminer si le Canada considère le différend actuel comme une simple rupture temporaire des négociations ou comme le début d’une confrontation économique plus durable.

Un nouveau thème se dessine : la souveraineté économique

Tout au long de son allocution, le premier ministre est revenu à plusieurs reprises sur les thèmes de la souveraineté économique, de la résilience et de la diversification. Il a insisté sur l’importance de diversifier les relations commerciales élargies du Canada et a laissé entendre que, si le Canada ne peut contrôler les décisions prises à Washington, il peut en revanche maîtriser sa propre stratégie économique.

Pour les entreprises, ce message est important. Les politiques gouvernementales pourraient accorder une importance croissante à la production nationale, aux secteurs stratégiques, aux initiatives de diversification des échanges commerciaux, aux investissements dans les infrastructures, aux programmes visant à renforcer la sécurité des chaînes d’approvisionnement ainsi qu’aux mesures incitatives destinées à réduire la dépendance à l’égard d’un seul marché d’exportation. Les organisations dont la planification à long terme repose toujours sur un accès sans restriction au marché américain devraient désormais formuler et tester d’autres scénarios.

Mesures immédiates que les entreprises devraient adopter pour se protéger

1. Évaluer le risque tarifaire, produit par produit

Les entreprises devraient immédiatement déterminer :

• les produits directement visés par les nouveaux droits de douane;
• l’exposition des revenus par client et par segment de marché;
• la sensibilité de la marge brute à une hausse des droits de douane;
• les obligations contractuelles liées aux produits visés;
• les dépendances à l’égard de fournisseurs essentiels.

De nombreuses organisations connaissent le volume annuel de leurs exportations, mais n’ont jamais quantifié leur exposition au risque tarifaire à l’échelle de chacun de leurs produits. Cette lacune devient particulièrement préoccupante dans un contexte commercial en évolution rapide. Les entreprises doivent déterminer précisément où se situe leur exposition au risque et quels produits, quels clients et quelles unités d’affaires présentent les plus grandes vulnérabilités.

L’objectif n’est pas seulement de calculer le coût actuel des droits de douane, mais aussi de comprendre comment de nouvelles mesures de représailles pourraient affecter la rentabilité, la fidélisation de la clientèle et, plus largement, la continuité des activités de l’entreprise. En l’absence de ces données, la direction sera contrainte de prendre des décisions stratégiques fondées sur des hypothèses plutôt que sur des faits.

2. Cesser de considérer cette situation uniquement comme un enjeu de conformité douanière

Il ne faut pas considérer cette situation uniquement comme un problème douanier. Il s’agit également :

• d’un enjeu juridique;
• d’un enjeu d’approvisionnement;
• d’un enjeu financier;
• d’un enjeu fiscal;
• d’un enjeu de planification stratégique;
• d’un enjeu de gestion des risques d’entreprise.

L’une des erreurs les plus fréquentes que commettent les organisations en période de perturbation des échanges commerciaux consiste à confier la responsabilité de ces enjeux exclusivement aux équipes chargées de la conformité douanière ou commerciale. Même si l’expertise en matière douanière demeure essentielle, les décisions qui pourraient, en définitive, déterminer le succès ou l’échec de l’entreprise sont beaucoup plus vastes. Les questions touchant le lieu de fabrication, la stratégie de tarification, les relations avec la clientèle, la refonte des chaînes d’approvisionnement et l’affectation du capital exigent l’intervention de la haute direction. Les organisations qui se contentent d’une approche axée sur la conformité réglementaire pourraient certes s’acquitter efficacement de leurs obligations douanières, mais au prix d’une perte de parts de marché, de rentabilité et de souplesse stratégique.

3. Examiner la répartition géographique de la chaîne d’approvisionnement

Les entreprises devraient évaluer :

• les autres territoires d’approvisionnement possibles;
• les possibilités de diversification des sources d’approvisionnement;
• d’autres marchés d’exportation;
• le développement d’une clientèle hors des États-Unis;
• les possibilités offertes par le marché intérieur canadien;
• les nouvelles possibilités d’échanges commerciaux avec l’Union européenne dans le cadre de l’AECG;
• les nouvelles possibilités d’échanges commerciaux avec la région Indopacifique dans le cadre du PTPGP;
• les possibilités de relocalisation de la production vers des pays voisins ou de rapatriement des activités;
• les autres sites d’assemblage envisageables;
• la refonte des modèles de distribution;
• la possibilité de repenser les réseaux logistiques afin d’accroître leur résilience, de réduire les obstacles aux frontières et d’abaisser les coûts d’achat rendus.

Lors des précédents différends commerciaux entre le Canada et les États-Unis, les initiatives de diversification étaient souvent évoquées, mais rarement mises en œuvre avec vigueur, bon nombre d’entreprises s’attendant à ce que le différend ne soit que temporaire. Le message véhiculé actuellement par Ottawa est différent. Les entreprises devraient évaluer activement dans quelle mesure les marchés européens, du Royaume-Uni et de l’Asie-Pacifique ainsi que les possibilités offertes par le marché intérieur canadien pourraient, de façon réaliste, compenser une éventuelle diminution de la demande américaine. L’objectif stratégique ne devrait pas nécessairement être de remplacer le marché américain. Il devrait plutôt être de réduire la dépendance à l’égard d’un seul marché, dont les conditions d’accès peuvent changer du jour au lendemain.

Pour de nombreuses entreprises, la question stratégique la plus importante n’est plus de savoir si un produit satisfait aux exigences d’un accord de libre-échange. Elle est désormais de savoir si ce produit est fabriqué au bon endroit. Le contexte actuel pourrait contraindre les entreprises à engager des discussions difficiles sur l’implantation géographique de leurs activités manufacturières, des discussions qui auraient été impensables il y a seulement quelques années. Bien qu’une relocalisation soit rarement rapide ou peu coûteuse, les entreprises devraient commencer à évaluer leurs options avant qu’elles ne deviennent urgentes. Les organisations qui auront déjà élaboré des stratégies de production de rechange seront dans une position nettement plus avantageuse que celles qui seront contraintes de réagir dans l’urgence.

4. Passer en revue votre clientèle

De nombreuses entreprises se tournent d’abord vers leurs fournisseurs lorsque les droits de douane augmentent. Or, une concentration de la clientèle représente souvent un risque encore plus important. Les organisations qui tirent une part importante de leurs revenus d’un nombre limité de clients américains peuvent être exposées à des risques qui vont bien au-delà du coût direct des droits de douane. Confrontés à une hausse de leurs coûts, les clients cherchent souvent d’autres sources d’approvisionnement, renégocient leurs ententes tarifaires ou reportent leurs décisions d’achat. Il est donc tout aussi important de déterminer quelles relations d’affaires avec les clients sont les plus vulnérables que de savoir quels produits sont touchés.

Les entreprises devraient passer en revue :

• la concentration du chiffre d’affaires par client;
• la concentration du chiffre d’affaires par secteur;
• l’exposition aux clients sensibles aux droits de douane;
• la capacité de répercuter les hausses de coûts sur la clientèle;
• le risque de perdre des parts de marché au profit de concurrents américains.

Un client qui représente 25 % du chiffre d’affaires peut constituer une vulnérabilité stratégique plus importante que n’importe quel fournisseur pris individuellement.

5. Reconsidérer les contrats commerciaux

Examiner les ententes existantes afin de vérifier :

• les clauses relatives à la répartition du risque lié aux droits de douane;
• les clauses relatives aux changements de la législation;
• le libellé des clauses de force majeure;
• les mécanismes d’ajustement des prix;
• les clauses d’imprévision et de répartition des risques;
• les droits de résiliation;
• les engagements d’approvisionnement et les obligations d’exclusivité.

De nombreux contrats commerciaux à long terme ont été rédigés à une époque où une intégration économique profonde entre le Canada et les États-Unis – de même qu’une stabilité générale relative – allait largement de soi. Par conséquent, de nombreux contrats répartissent mal le risque lié aux droits de douane, voire ne le prennent pas du tout en compte. Les entreprises devraient déterminer dans quels cas les hausses de coûts peuvent être répercutées sur les clients, dans quels cas elles devront être absorbées à l’interne et dans quels cas une renégociation des contrats pourrait être envisagée avant que des différends ne surviennent. L’objectif n’est pas de gagner un éventuel litige, mais bien de l’éviter en s’attaquant de manière proactive au risque tarifaire avant qu’il ne devienne une source de différends commerciaux.

6. Examiner les arrangements d’assurances et les ententes de financement

Les enjeux suivants sont souvent négligés lorsque les entreprises cherchent des moyens d’atténuer les répercussions de l’évolution des droits de douane et du contexte commercial :

• le respect des clauses financières restrictives;
• les besoins en fonds de roulement;
• le financement des stocks;
• la disponibilité du crédit commercial;
• les répercussions d’une interruption des activités.

Les droits de douane sont rarement la seule cause des difficultés financières qu’ils engendrent. Le plus souvent, la pression financière découle plutôt d’une compression des marges, d’une augmentation des besoins en stocks, d’un allongement des délais de recouvrement des créances et d’une hausse des besoins en fonds de roulement. Les entreprises devraient communiquer rapidement avec leurs prêteurs plutôt que d’attendre une détérioration de leurs indicateurs de performance.

7. Procéder à un examen de la structure organisationnelle et du modèle d’exploitation

Et si la meilleure solution n’était pas de changer de fournisseurs, mais de revoir la structure même de l’entreprise?

Pour de nombreuses entreprises, ce sera peut-être la première fois depuis des décennies qu’elles devront remettre en question des hypothèses fondamentales quant au lieu de fabrication de leurs produits, à l’endroit où investir et employer leur main-d’œuvre, ainsi qu’au marché qui devrait constituer leur principal moteur de croissance. Des décisions stratégiques qui semblaient autrefois définitives pourraient devoir être reconsidérées, notamment en ce qui concerne :

• les structures de fabrication;
• les modalités de distribution;
• les modèles de propriété des stocks;
• les politiques en matière de prix de transfert;
• les incidences sur l’évaluation en douane;
• les enjeux fiscaux transfrontaliers.

Pour certaines entreprises, l’analyse pourrait éventuellement dépasser la simple optimisation de la chaîne d’approvisionnement et s’étendre à des questions touchant la structure juridique de l’entreprise, l’implantation géographique des activités manufacturières, le lieu des investissements et les modèles d’exploitation transfrontaliers. Même si aucune entreprise ne devrait se précipiter dans des décisions de restructuration, les équipes de direction devraient dès maintenant évaluer la marge de manœuvre opérationnelle dont elles disposeraient si des droits de douane élevés devenaient une caractéristique durable de la relation commerciale entre le Canada et les États-Unis, plutôt qu’une simple tactique de négociation temporaire.

Dans certains cas, la réponse la plus efficace à l’escalade des droits de douane pourrait passer par une restructuration de l’entreprise plutôt que par de simples ajustements opérationnels. Les entreprises devraient déterminer si leur structure actuelle demeure optimale compte tenu de l’évolution du contexte commercial. La propriété des stocks, les méthodes d’établissement des prix de transfert, les structures de fabrication et les modèles de distribution peuvent avoir une incidence importante tant sur l’exposition aux droits de douane que sur la viabilité économique globale de l’entreprise. Même si toute restructuration doit être envisagée avec prudence sur les plans juridique, fiscal, réglementaire et de l’emploi, les entreprises qui amorceront cette réflexion dès maintenant disposeront d’un éventail d’options beaucoup plus large que celles qui seront contraintes de réagir une fois que de nouvelles mesures seront déjà entrées en vigueur.

8. Mettre en place un tableau de bord sur la guerre commerciale à l’intention de la direction

La direction devrait recevoir régulièrement des rapports portant sur :

• les coûts liés aux droits de douane;
• les revenus exposés au risque;
• la concentration de la clientèle;
• la concentration des fournisseurs;
• l’exposition des produits au risque;
• l’évolution du cadre réglementaire;
• les mesures de rétorsion.

L’évolution des politiques commerciales se caractérise désormais par une rapidité et une imprévisibilité inhabituelles. Les renseignements exacts aujourd’hui pourraient devenir caducs dès demain, au gré des mesures prises par les gouvernements en réaction aux décisions de leurs homologues. Les équipes de direction doivent donc se doter d’un mécanisme rigoureux leur permettant de suivre l’évolution de la situation et d’évaluer, en temps réel, les répercussions sur l’entreprise. Un tableau de bord sur les enjeux commerciaux peut fournir à la direction une source unique d’information fiable sur l’exposition au risque, les coûts, les niveaux de risque et les nouveaux développements. L’objectif n’est pas simplement de recueillir de l’information, mais de permettre une prise de décision éclairée avant que les concurrents ne réagissent.

9. Élaborer plusieurs scénarios de rechange

Les entreprises devraient se préparer aux scénarios qui suivent :

Scénario un – reprise des négociations et conclusion d’une entente

• Perturbations limitées
• Mesures de rétorsion ciblées
• Conclusion éventuelle d’une entente négociée

Scénario deux – aggravation du conflit commercial

• Multiples vagues de droits de douane
• Élargissement des mesures de rétorsion
• Aggravation des perturbations de la chaîne d’approvisionnement

Scénario trois – réalignement à long terme

• Obstacles commerciaux persistants
• Relocalisation des activités manufacturières
• Réduction de l’intégration économique nord-américaine

Le plus grand risque auquel sont confrontées de nombreuses organisations est de ne planifier qu’en fonction d’un seul scénario. Les différends commerciaux évoluent souvent de façon imprévisible, et les équipes de direction devraient résister à la tentation de fonder leur planification sur des hypothèses trop optimistes. Les conseils d’administration et les équipes de direction devraient définir des seuils de déclenchement justifiant un renforcement de leur réponse, par exemple l’annonce de nouveaux droits de douane, l’élargissement de la liste des produits visés ou l’annonce d’importants programmes de rétorsion.

La souplesse et la préparation stratégique se révéleront vraisemblablement plus précieuses que n’importe quelle prévision.

1. Se préparer aux programmes gouvernementaux de soutien et d’allègement
2. Suivre les mesures de soutien annoncées
3. Évaluer l’admissibilité aux programmes d’aide financière
4. Réévaluer les besoins de financement
5. Préparer les documents justifiant les pertes attribuables aux droits de douane
6. Évaluer les programmes d’ajustement de la main-d’œuvre

Le premier ministre Carney a indiqué que d’autres mesures de soutien fédérales seraient annoncées prochainement et viendraient s’ajouter aux programmes d’aide déjà annoncés. Les entreprises ne devraient pas attendre l’annonce de ces programmes avant de s’y préparer. Les entreprises qui auront rassemblé à l’avance des données sur leur exposition financière, les répercussions des droits de douane, leurs effectifs et leur chaîne d’approvisionnement seront beaucoup mieux placées pour obtenir rapidement une aide si des programmes de soutien sont mis en place.

Les entreprises devraient également demeurer à l’affût des programmes de financement favorisant la diversification des exportations, des mesures incitatives au rapatriement des activités, des mesures fiscales visant à stimuler l’investissement et de l’amortissement accéléré des immobilisations. Elles devraient aussi surveiller les programmes de soutien destinés aux secteurs stratégiques, les initiatives de financement du commerce, les mesures visant à accélérer l’accès aux marchés autres que celui des États-Unis ainsi que les programmes de rétention de la main-d’œuvre.

L’importance des événements des dernières heures ne tient pas uniquement aux produits actuellement visés par les droits de douane imposés au titre de l’article 338 ni aux marchandises et intrants d’origine américaine qui pourraient faire l’objet de mesures de rétorsion canadiennes. Elle réside dans la possibilité que les entreprises soient en train d’assister à une transformation fondamentale des hypothèses qui régissent le commerce nord-américain depuis des décennies.

Les déclarations du premier ministre donnent à penser que le Canada se prépare à une période où la diversification économique, la résilience et la souveraineté deviendront des objectifs centraux de l’action gouvernementale. Parallèlement, les mesures prises par les États-Unis témoignent d’une volonté de recourir de façon offensive à la politique tarifaire, même à l’égard de partenaires commerciaux de longue date.

Dans un tel contexte, les entreprises qui tireront leur épingle du jeu ne seront vraisemblablement pas celles qui se contenteront de mettre à jour leurs procédures de conformité douanière. Ce seront celles qui quantifieront rapidement leur exposition au risque, diversifieront leurs marchés, renforceront leurs protections contractuelles, accroîtront la souplesse de leur chaîne d’approvisionnement et se prépareront à évoluer dans un contexte où la volatilité des politiques commerciales deviendra une caractéristique récurrente plutôt qu’un phénomène ponctuel.

The content of this article is intended to provide a general guide to the subject matter. Specialist advice should be sought about your specific circumstances.