要全面兑现一个并购交易中的所有价值，取决于新合并的公司能否得到妥善的管理和处置。
随着企业、私募股权公司和其他人利用股价波动、消费者信心提升和借贷成本相对低的优势，全球并购活动加速增长。收购者的动机主要是想要进军新业务、扩大客户群、获取新技术和扩张业务地理范围。这些都是扩充业务增长的跳板。
通过并购实现增长是个高风险的做法，因为资金和事业随时岌岌可危。客户、供应商、银行家和利股东都在密切关注事态发展；而媒体也最喜欢合并告吹的故事。您可以问问看戴姆勒－奔驰公司（Daimler－Benz）和克莱斯勒（Chrysler），或美国在线（AOL）和时代华纳（Time Warner）的经历。优秀的交易商知道，成功取决于协商出一个最优惠的价格。知名美国交易商泰德·福斯特曼（Ted Forstmann）曾说过："即使你用低于应付价格的25%价钱收购了一个错误的业务，那都会延长你踏上破产的道路的时间。"
能否全面兑现一个交易的所有价值，取决于新合并的公司能否得到妥善的管理和处理。众所周知，合并后的整合阶段是个艰难的任务。由于这阶段缺乏清晰度和行动，往往成为导致交易失败的主要原因。
提前规划
在理想的情况下，收购一方在公布交易前就要着手规划整合的程序。展开收购不仅需要仔细评估收购目标，也要评估买方的执行和建立更大规模的业务能力。这评估过程有助确认重要的员工、关键的项目与产品、敏感的程序和事项以及企业文化的差异。并购团队也需要对收购目标展开精密的合规尽职调查。随着时代变迁，如今焦点更多落在透明度和道德规范方面，而涉及洗黑钱、避税、环境和隐私的条例也变得更严谨。收购方并不想惹上"麻烦"。
在整合计划期间，收购方必须"毫不留情"地按轻重缓急来安排工作，最重要是专注找出交易的关键价值推动力。
文化是关键
交易成功的其中一个关键原因是文化融合程度。每一家公司都有自己的文化——公司管理成员的共同价值观、标准、态度和信念。一般而言，收购方通常想要保留自己的文化。有时候，收购方会将最佳实践互相结合。无论是哪一个方法，关键是致力积极地管理的文化。
不要忽视细节
当专注于如文化般的价值的同时，很容易地就忽略了交易结束后的细节。雇员、法律、税务和公司实体等考虑因素，特别是在既定地区以外的多个国家营运，种种因素都可能令人却步。
若交易涉及扩张至新国家，公司必须在多个司法管辖区设立法律实体，并为正在过渡的员工提供支援。在某些司法管辖区成立新公司可能会花上数日或数周。空壳公司不失为一个节省时间的选择。商业实体必须有一个官方地址作为注册办事处。而部分司法管辖区还会规定董事局要有本地董事参与。
一旦法律结构准备完毕、雇员完成过渡，入职培训计划就是关键。并购令人不安，因为人们不确定该交易意味着什么，他们会好奇自己将如何融入新公司。因此，确保更多的人力资源工作得到妥善处理，就是赢取员工芳心的关键。另外，录取通知书、雇员合约、员工政策和守则都必须符合本地劳工法和条例。福利计划必须完整，薪酬与人力资源系统亦必须时常更新。
特别是在整合的初期，优先考虑的是如何创造财务上的协同效应。一般而言，企业行政和后台办公室的功能性部门，如采购、薪酬、金融、人力资源和资讯科技，都有机会可以通过整合降低成本。这些事情若缓慢处理或处理不当，将会危及商业目标。收购方经常低估了合规所需的行政资源。
要确保公司和员工在新区域遵守法律、条例、标准和道德规范是个复杂的任务。有些国家要求负责人亲自呈交法定申报，有些国家的合约则必须以当地语言撰写。
企业在一个多元化的国际市场营运时，必须注意文化的差异。了解财务和公司合规需求可以帮助企业避免罚款、遭到诉讼和声誉受损。
保持专注
虽然交易结束后往往会感到疲惫，但由于法律和条例不断变化，收购方必须在合规方面保持专注。各国对高度监管的行业，如保健和金融服务的产品注册、认证和标签要求都各有不同。而唯一一个可以迅速应对此情况的方法是融入当地。
如果公司内部本身没有具备能力或本地专家，寻求一个拥有所有市场知识的单一伙伴协助至关重要。在整合计划阶段与伙伴合作，企业和私募股权能在风险评估过程中发现问题和潜在负债。并购结束后，合作伙伴也能帮助公司适应不断变化的本地需求，如此一来，新合并的公司就能迅速步上轨道，有效地执行整合计划。
每一个合并都会产生"负面协同效应"，包括重要人才离职、销售减少、系统不兼容、生产力下降、权利斗争和文化摩擦。因此，如果在交易结束时，收购方能制定整合计划，就可以控制成本，并为随时出现的未知挑战做好准备。
无论规模大小，管理合并活动跟管理营运中的业务截然不同。作为企业发展的一种方法，收购不是演变过程，而是革新过程。您必须知道，非凡的增长总是需要非凡的解决方案。
11月20日，您可以在伦敦的 2018年国际合并与收购研讨会与我们会面。
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