La gouvernance à l’ère des algorithmes : pourquoi les conseils d’administration des organismes de bienfaisance doivent prendre les devants en matière d’IA

L’histoire de la gouvernance d’entreprise est un récit édifiant de ce qui se produit lorsque l’innovation transformationnelle prend le pas sur la surveillance. Comme nous l’avons indiqué dans nos récentes analyses du paysage canadien des facteurs ESG et de la durabilité¹, nous avons vu comment « l’innovation libérée de toute responsabilisation » a conduit à l’effondrement de géants comme Enron et à la crise financière de 2008. Pour le secteur caritatif, les enjeux sont sans doute encore plus élevés. Alors qu’une société risque de perdre de la valeur boursière, un organisme de bienfaisance qui ne gère pas adéquatement sa transformation numérique risque de perdre la confiance durement acquise auprès des donateurs, des bénéficiaires et de la communauté. Alors que l’intelligence artificielle (IA) commence à transformer la manière dont nous gérons les données et fournissons des services, les conseils d’administration doivent prendre conscience que l’intégration de l’IA n’est pas simplement une option stratégique, mais elle est également un élément fondamental d’une gestion moderne des activités d’une organisation.

L’intégration de l’IA dans les activités des organismes de bienfaisance est un puissant mécanisme d’amplification de leur impact. La gouvernance de l’IA devient rapidement le prochain enjeu d’importance en matière de responsabilité organisationnelle, car elle touche de nombreux aspects des activités d’un organisme de bienfaisance. L’IA peut combler des lacunes ou, involontairement, intégrer des préjugés dans les processus de sélection des bénéficiaires et d’allocation des ressources. Les centres de données alimentant ces outils ont une empreinte écologique. Du point de vue de la gouvernance, la nature opaque de type « boîte noire » des algorithmes complexes oblige les conseils d’administration à poser des questions difficiles sur la transparence et l’équité. Si un organisme de bienfaisance utilise l’IA pour examiner les demandes de subvention ou cibler les donateurs sans une surveillance adéquate, il s’expose à des poursuites judiciaires, à un contrôle réglementaire et à une perte de confiance de la part du public.

Au Canada, le contexte réglementaire est actuellement en pleine évolution. Vu la récente disparition du projet de loi C-27, Loi de 2022 sur la mise en œuvre de la Charte du numérique, qui avait mis au Feuilleton la Loi sur l’intelligence artificielle et les données, il n’existe aucune législation fédérale régissant la manière dont les systèmes d’IA à fort impact doivent être gérés. Ce « cadre incomplet » place le fardeau de la responsabilité directement sur les épaules du conseil d’administration de l’organisme de bienfaisance. Plutôt que d’attendre que le gouvernement impose des mesures de protection, les conseils d’administration proactifs des organismes de bienfaisance devraient se tourner vers des normes volontaires. En adoptant des politiques internes rigoureuses qui respectent les principes d’équité et de responsabilisation, le conseil d’administration d’un organisme de bienfaisance peut démontrer à ses parties prenantes qu’il ne suit pas simplement une tendance, mais qu’il s’engage dans une gestion responsable et éthique des outils qui définissent notre époque.

En fin de compte, la question pour le conseil d’administration d’un organisme de bienfaisance est de savoir s’il considère la gouvernance de l’IA comme une question de choix technique ou comme une obligation fondamentale de gouvernance. À mesure que l’IA devient plus systémique et conséquente, l’approche attentiste devient un risque en soi. Les parties prenantes et les donateurs commencent déjà à exiger le même degré de transparence pour l’IA que pour la communication de l’information financière. En intégrant l’IA de manière réfléchie dès aujourd’hui, les conseils d’administration peuvent s’assurer que leurs organisations demeurent résilientes, pertinentes et, surtout, dignes de confiance. L’objectif est de tirer parti de l’efficacité de la machine tout en conservant l’essentiel de la mission et le principe de la responsabilisation qui est au cœur de celle-ci.

Footnote

1 « ESG et et durabilité : Les grandes tendances au Canada en 2025 », Perspectives McCarthy Tétrault, publié le 31 mars 2026.

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