Le contexte économique et géopolitique actuel a créé une nouvelle série de défis particulièrement difficiles pour les administrateurs et les dirigeants d'entreprise, mais leur a aussi donné l'occasion de revoir leurs modèles d'affaires et les pratiques du passé, pour permettre aux entreprises de devenir plus fortes, plus performantes et plus résilientes.

Pour faire suite à notre précédente publication qui présentait une liste actualisée des principaux enjeux et questions liés à la gestion des risques, voici un aperçu des questions liées aux priorités à court terme. Ni cet aperçu ni notre publication intégrale ne se veulent exhaustifs : ils ont été compilés en se fondant sur notre propre expérience acquise au sein des conseils d'administration, et leur pertinence et analyse varieront considérablement d'un secteur industriel à l'autre, d'une zone géographique à l'autre et d'une entreprise à l'autre.

Court terme

La pandémie et la nouvelle série de crises et de bouleversements provoqués par le déclenchement de la guerre en Ukraine auront incontestablement des répercussions à long terme sur l'ensemble de la société, les activités des entreprises, l'économie, et sur la refonte du contexte géopolitique mondial. Ces dernières ont également d'importantes conséquences à court terme qui doivent attirer l'attention des conseils d'administration et des dirigeants d'entreprise. Voici quelques exemples :

  • Quelle est notre situation financière à court terme? Quelles sont nos perspectives financières révisées? Y a-t-il des préoccupations immédiates à aborder? Quelle est l'incidence de la hausse de l'inflation et de la majoration des taux d'intérêt sur nos activités?
  • Quels sont les effets immédiats de l'augmentation, à l'échelle mondiale, des coûts de l'énergie pour notre entreprise, notre secteur d'activité et nos concurrents? Y a-t-il de nouveaux enjeux ou de nouvelles opportunités à repérer? Avec la réouverture de la Chine, la demande mondiale en pétrole devrait atteindre un niveau record en 2023. Quel genre d'incidence cela aura sur nos activités?
  • Quelles sont les répercussions des sanctions économiques actuelles et futures possibles, notamment vis-à-vis de la Russie, sur nos activités et notre accès au marché?
  • Quels sont les effets potentiels des nouvelles mesures protectionnistes dans le monde sur nos activités et notre accès au marché, notamment pour ce qui est de l'Inflation Reduction Act (Loi sur la réduction de l'inflation) aux États-Unis et de la législation similaire qui entrera bientôt en vigueur en Europe?
  • Avons-nous observé des tendances à la délocalisation dans notre secteur ou chez nos concurrents et quels en sont les effets immédiats à court terme?
  • Avons-nous des problèmes de pénurie de main-d'œuvre? Ce problème touche-t-il l'ensemble du secteur ou seulement notre entreprise ou certaines de ses divisions?
  • De quelle manière nos employé(e)s sont-ils touchés par l'inflation et l'augmentation du coût de la vie? S'attendent-ils à des augmentations de salaire? Que font nos concurrents?
  • En quoi consiste notre politique de retour au travail? Est-elle appropriée et concurrentielle? Établit-elle un juste équilibre entre « l'ancienne façon de faire » et l'éventuelle « nouvelle normalité améliorée »?

Chaîne d'approvisionnement et chaîne de valeur

La pandémie a eu une répercussion immédiate et considérable sur les chaînes d'approvisionnement mondiales et a révélé certaines de leurs vulnérabilités. Les nouveaux risques géopolitiques accentués par la guerre ont, quant à eux, éliminé tout doute qui pourrait subsister quant à la nécessité de devoir repenser et éventuellement restructurer les chaînes d'approvisionnement dans de nombreux secteurs d'activité :

  • À quel point notre chaîne d'approvisionnement dépend-elle de l'importation de biens en provenance de l'étranger? Les accords d'approvisionnement peuvent-ils être restructurés pour réduire les risques liés aux importations, accroître le contenu local pour gérer les risques d'accès au marché, diversifier les fournisseurs et raccourcir les délais de livraison?
  • Quelle est notre position vis-à-vis de la Chine? Est-il raisonnable pour notre entreprise de prendre ses distances par rapport à la Chine ou devons-nous plutôt adopter une stratégie d'atténuation des risques en optant pour d'autres pays ou régions, tels que l'Asie du Sud-Est, l'Inde, le Mexique ou les dix pays de l'ANASE?
  • Quels sont nos principaux risques en matière de continuité des opérations? Dans quelle mesure le contexte géopolitique actuel a-t-il un effet sur cette dernière?
  • Notre chaîne d'approvisionnement offre-t-elle suffisamment de souplesse et d'options pour appuyer adéquatement nos activités en cas de nouveaux bouleversements? Quel est le rapport entre les coûts financiers et les avantages stratégiques associés à une plus grande souplesse de la chaîne d'approvisionnement et à l'augmentation des options offertes par celle-ci, et que faire pour mesurer la rentabilité de cette opération?
  • Courons-nous le risque d'être exposés à de nouvelles exigences imposées par les clients ou les marchés que nous desservons (que ce soit en termes de durabilité, de contenu local ou autre) qui pourraient causer des bouleversements?

Flux de trésorerie, financement et structure financière

  • Quelle est notre situation financière à moyen terme? Y a-t-il des préoccupations matérielles dont il faut tenir compte?
  • Quel est l'état de notre profil de liquidité? Disposons-nous d'assez de liquidités pour couvrir tous les frais à court et à long terme? Pouvons-nous effectuer les versements nécessaires liés à nos dettes actuelles?
  • Sommes-nous prêts à poursuivre nos activités dans le contexte économique prévu? Comment faire face à l'inflation continue et aux taux d'intérêt élevés? Que se passera-t-il si la récession qui se profile à l'horizon est plus longue et plus importante que prévue?
  • Notre structure financière démontre-t-elle des faiblesses? Le marché ou les prêteurs seront-ils en mesure de nous aider si nous devons obtenir du financement par emprunt ou mobiliser des capitaux?
  • Comment envisageons-nous notre coût de capital et quelle est l'incidence de celui-ci sur les décisions liées aux investissements requis? Comment calculons-nous le rendement des investissements requis compte tenu de la crise et quelle est l'incidence de ceux-ci sur la valeur de notre entreprise?
  • Si le fait de fonctionner selon une capacité modifiée ou réduite se traduit par des pertes, s'agit-il d'un coût justifié ou d'un investissement visant à maintenir la franchise? Quels sont les nouveaux modèles opérationnels auxquels nous devrions porter une plus grande attention?

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