World Trends In The Hotel Market (In Russian)

В рамках ежегодного Международного форума по гостиничному бизнесу (IHIF) в Берлине, который состоялся 4-6 марта сего года, представители гостиничной индустрии со всего мира обсуждали новые бизнес концепции и модели отношений между операторами, девелоперами, банками и частными инвесторами.

Красной линией всего форума можно с уверен- ностью назвать «пере- оценку устоявшихся концепций»: ценности, которую привносит гостиничный бренд, востребованности го- стиничных услуг на тех или иных региональных рынках и, наконец, вне- дрение инновационных «зеленых» технологий в гостиничный бизнес.

В рамках форума активно обсуждались масштабные сделки по слиянию и поглощению в гости- ничной индустрии, партнерские программы международных опера- торов с локальными гостиничными сетями, их дальнейший ребрен- динг и создание общей системы бронирования. Такие глобальные изменения позволяют небольшим локаль- ным сетям повысить конкурентоспособ- ность услуг и рен- табельность своего бизнеса, в то время как для междуна- родных гостиничных операторов подобные укрупнения сетей по- зволяют существенно увеличить портфо- лио в инвестицион- но-привлекательных странах. При этом международные опе- раторы приобретают уже генери- рующий прибыль бизнес. И хотя систему обслуживания и закупок, FF&E необходимо будет приводить в соответствие с едиными стан- дартами бренда, такие временные и денежные затраты незначительны в сравнении с открытием гостиниц с нуля «from scratch».

Среди наиболее актуальных тем форума – тема смены акцентов в от- ношениях с оператором в сторону интересов гостиничных девело- перов. В частности, гостиничные операторы все чаще выражают свою готовность финансово участвовать в развитии проекта, что особенно актуально в нынешних условиях нехватки проектного финансирова- ния. Среди инструментов финансо- вого участия возможно назвать, так называемое, equity участие путем создания совместного предпри- ятия с девелопером, поощрения девелоперов по факту завершения строительства гостиницы в форме key money, или субординации моти- вационных платежей оператора. Та- ким образом, увеличение конкурен- ции на рынке привело к тому, что прежние ультимативные положе- ния о безусловной обязанности де- велоперов выплачивать вознаграж- дение операторам за управление сменились условием о достижении определенных показателей в опера- ционной деятельности. Готовность гостиничных операторов к диалогу дает возможность каждой стороне создать ситуацию «win-win» для комфортного и прибыльного веде- ния бизнеса.

О последних трендах в гостинич- ной индустрии журналу «Гостинич- ный и Ресторанный бизнес» в дета- лях поведал Анатолий Кондратенко, директор Starwood по развитию в России и странах СНГ.

Среди методов стимулирования отрасли во многих странах Европы можно назвать уменьшенную став- ку НДС. Аналогично в свое время в Советском Союзе и в первые годы после его распада в постсоветской России НДС на гостиничные услуги был установлен на уровне 0%. Прав- да, в настоящий момент Россия, к сожалению, никак не поощряет гостиничных девелоперов.

О других формах государствен- ной поддержки в Европе говорить не приходится, ведь Европейский рынок уже насыщен гостиничными объектами, и стимулирование от- расли может быть актуальным лишь для развивающихся стран. К слову о развивающихся странах: в Казах- стане, к примеру, го- сударство разработало программу развития инфраструктурных проектов (в т. ч. гости- ничных) до 2020 года и стимулирует раз- витие таких проектов путем компенсации половины суммы про- центов по банковским кредитам. Если учесть, что средняя ставка по банковским кредитам установлена на уровне 14–20%, то развитие гостиничного проекта с такой процентной ставкой очень проблематично, если не сказать больше. Однако при ком- пенсации государством половины процентов по кредиту, в итоге про- центная ставка для девелопера будет фактически уменьшена до уровня 7–10%, что, согласитесь, куда более эффективно стимулирует отрасль по сравнению с освобождением от налога на прибыль (как в Украине) или уменьшенной ставкой НДС.

Гостиничный бизнес как таковой очень важен для региона и страны в целом, ведь помимо того, что он создает элементы инфраструктуры и рабочие места, гостиничный бизнес генерирует доход за счет въездного туризма (incoming tourism), т. е. до- хода приходящего из-за пределов региона/страны при этом без вывоза каких-либо ценностей и ресурсов. Именно поэтому в развивающихся странах поддержка и стимулирова- ние гостиничной отрасли должно быть в приоритете. Казахстан в этом плане является показательным при- мером эффективного государствен- ного стимулирования.

Если коротко, то мировые операторы порой не готовы пере- давать девелоперу свой бренд по франчайзин- гу без привлечения профессионального не брендового опера- тора, особенно если такой девелопер не имеет опыта развития и управления гости- ничными проектами в целом или проектами данного конкретного гостиничного сегмен- та. Это ведет к самому главному минусу такой модели от- ношений – ее высокой стоимости, которая состоит из суммы платежей в пользу не брендового оператора за управление и платы за бренд. При подсчете суммы таких платежей за- частую оказывается, что подобный треугольник отношений обходится собственнику гостиницы дороже, нежели управление гостиницей са- мим брендовым оператором. В то же время брендовые операторы во многих случаях отдают предпочте- ние франчайзингу перед управле- нием ввиду своей незначительной вовлеченности в этом случае в про- цесс работы отелей и, как результат, меньших затрат. С другой стороны, брендовые операторы несут репута- ционные риски, связанные с не ка- чественным сервисом в гостиницах под их брендом. Именно поэтому в случаях, когда девелопер гостини- цы не имеет опыта ведения гости- ничного бизнеса и намерен взять бренд во франчайзинг, брендовые операторы не редко настаивают на привлечении профессионального не брендового оператора для под- держания уровня сервиса в соответ- ствии со стандартами бренда.

Однако существуют также ситуа- ции, при которых модель отноше- ний «управление + франчайзинг» будет более предпочтительна. Речь идет о новых и незнакомых для международного оператора рынках. В таких случаях более эффективное управление гостиницей, вероятно, сможет предоставить профессио- нальный локальный не брендовый оператор, который имеет достаточ- ный опыт и экспертизу и знает все особенности ведения бизнеса на данном локальном рынке. Кроме того, модель отношений «управ- ление + франчайзинг» может быть более комфорта для самого соб- ственника гостиницы, поскольку локальный оператор сможет обе- спечить оперативную и порой более эффективную на местном уровне коммуникацию с собственником гостиницы, что не всегда возможно в случае с международным брендо- вым оператором.

Возвращаясь к вопросу о репута- ционных рисках, согласно нынеш- ней политике Starwood во франчай- зинг могут передаваться все бренды, кроме таких брендов как St. Regis, W, Westin, Le Meridien (единственное исключение из люксовых брендов составляет The Luxury Collection, который, в виду своей мягкости, довольно часто отдается по фран- шизе). Бренд Sheraton в большин- стве случаев может быть передан во франчайзинг лишь при условии привлечения к управлению про- фессионального не брендового опе- ратора. Более часто мы работаем по франчайзингу с брендами сегмен- та mid-scale–Aloft и Four Pointsby Sheraton. Во франчайзинг может также передаваться бренд Element. Отличительной чертой гостиниц под этим брендом являются «зеле- ные» энергосберегающие техноло- гии и экологически чистые матери- алы, сертифицированные системой LEED (Leadershipin Energyand Environmental Design). Гостини- цы этого бренда предназначены, в первую очередь, для длительного проживания и в связи с этим, по аналогии с профессиональными сервисными апартаментами, пред- ставляют собой студии с полностью оборудованными кухнями. Однако востребованность данного направ- ления (гостиниц длительного про- живания) на новых рынках может быть непостоянной, и Starwood, преследуя интересы девелоперов в части скорейшей окупаемости проектов, в первую очередь нацелен на заполнение рынка традицион- ными гостиничными продуктами. Лишь после этого есть смысл заду- маться о дальнейшем сегментирова- нии рынка, выделяя гостиницы для длительного проживания в отдель- ную группу.

Поскольку Starwood является пу- бличной американской компанией, мы ограничены в возможности пре- доставлять equity финансирование гостиничных проектов. В этой связи Starwood крайне редко предостав- ляет equity финансирование, и на сегодняшний день не предоставляет его в странах СНГ.

Что касается так называемых «key money» как формы соинвестиро- вания проекта при условии соблю- дения девелопером установлен- ного срока открытия гостиницы, Starwood рассматривает возмож- ность такого финансового участия. Причем предоставление key money происходит после открытия го- стиницы, т. е. на том этапе, когда девелопер, как правило, уже исчер- пал свои собственные и привлечен- ные финансовые ресурсы, гостиница еще не заработала первых доходов, и наступает первый срок выплаты суммы займа. В случае досрочного расторжения договора на управле- ние, девелопер обязан вернуть опе- ратору полученную ранее сумму key money (обычно уменьшенную с уче- том количества лет, когда договор на управление находился в силе). Однако предоставление key money – это скорее исключение, нежели пра- вило, и касается наиболее привлека- тельных гостиничных проектов для оператора.

Хотя тест на эффективность апри- ори не имеет отношения к обязатель- ствам собственника гостиницы перед банком, а скорее является инструмен- том расторжения договора на управ- ление, мы понимаем всю важность ситуации собственника при наличии привлеченного кредита в сочетании со сроком окупаемости гостиничного проекта, в связи с чем готовы идти навстречу собственникам и устанав- ливать более осязаемые критерии. Рriority owner's return в виде гарантии получения собственником опреде- ленной суммы ежегодного дохода существует, однако в отношении са- мых лакомых гостиничных проектов и лишь при условии, что такой прио- ритет вызван необходимостью обслу- живания банковского кредита. Если оговоренная в договоре сумма рriority owner's return не будет достигнута за счет гостиницы, то оператор вы- плачивает недостающую разницу. На практике сумма такой доплаты, как правило, ограничена некими рам- ками: ограничение суммы доплаты в каждом конкретном году и ограни- чение суммы на протяжении всего срока действия договора. В качестве еще одной меры поддержки соб- ственника возможно структурирова- ние мотивационного (поощритель- ного) платежа оператора при условии достижения определенного уровня прибыльности гостиницы (а именно, процентного соотношения валовой операционной прибыли к общему доходу гостиницы, что стимулирует оператора к экономному и грамот- ному расходованию средств гостини- цы). В случае самых привлекательных гостиничных проектов могут иметь место отложенные выплаты моти- вационного вознаграждения при не достижении определенного уровня дохода (в процентах от выручки или абсолютных суммах).

Starwood располагает уникаль- ными инструментами, которые по- зволяют заполнять гостиницы сети даже в нестабильные времена – это система бронирования и програм- ма лояльности Starwood Preferred Guest. Благодаря этим инструмен- там Starwood глобально обеспечи- вает гостиницам сети высокие пока- затели заполняемости в сравнении с конкурирующими операторами.

Подводя итог, гостиничный биз- нес с каждым годом становится все более профессиональным, деве- лоперы – все более изощренными в своих требованиях к операторам, а операторы – все более гибкими в своих условиях сотрудничества. Правда, окончательная расстановка сил все равно зависит от прочности позиции сторон и от того, кому дан- ная конкретная сделка нужна боль- ше: оператору или девелоперу.

The content of this article is intended to provide a general guide to the subject matter. Specialist advice should be sought about your specific circumstances.