ARTICLE
19 March 2013

World Trends In The Hotel Market (In Russian)

В рамках ежегодного Международного форума по гостиничному бизнесу (IHIF) в Берлине, кот
Ukraine Media, Telecoms, IT, Entertainment

В рамках ежегодного Международного форума по гостиничному бизнесу (IHIF) в Берлине, который состоялся 4-6 марта сего года, представители гостиничной индустрии со всего мира обсуждали новые бизнес концепции и модели отношений между операторами, девелоперами, банками и частными инвесторами.

Красной линией всего форума можно с уверен- ностью назвать «пере- оценку устоявшихся концепций»: ценности, которую привносит гостиничный бренд, востребованности го- стиничных услуг на тех или иных региональных рынках и, наконец, вне- дрение инновационных «зеленых» технологий в гостиничный бизнес.

В рамках форума активно обсуждались масштабные сделки по слиянию и поглощению в гости- ничной индустрии, партнерские программы международных опера- торов с локальными гостиничными сетями, их дальнейший ребрен- динг и создание общей системы бронирования. Такие глобальные изменения позволяют небольшим локаль- ным сетям повысить конкурентоспособ- ность услуг и рен- табельность своего бизнеса, в то время как для междуна- родных гостиничных операторов подобные укрупнения сетей по- зволяют существенно увеличить портфо- лио в инвестицион- но-привлекательных странах. При этом международные опе- раторы приобретают уже генери- рующий прибыль бизнес. И хотя систему обслуживания и закупок, FF&E необходимо будет приводить в соответствие с едиными стан- дартами бренда, такие временные и денежные затраты незначительны в сравнении с открытием гостиниц с нуля «from scratch».

Среди наиболее актуальных тем форума – тема смены акцентов в от- ношениях с оператором в сторону интересов гостиничных девело- перов. В частности, гостиничные операторы все чаще выражают свою готовность финансово участвовать в развитии проекта, что особенно актуально в нынешних условиях нехватки проектного финансирова- ния. Среди инструментов финансо- вого участия возможно назвать, так называемое, equity участие путем создания совместного предпри- ятия с девелопером, поощрения девелоперов по факту завершения строительства гостиницы в форме key money, или субординации моти- вационных платежей оператора. Та- ким образом, увеличение конкурен- ции на рынке привело к тому, что прежние ультимативные положе- ния о безусловной обязанности де- велоперов выплачивать вознаграж- дение операторам за управление сменились условием о достижении определенных показателей в опера- ционной деятельности. Готовность гостиничных операторов к диалогу дает возможность каждой стороне создать ситуацию «win-win» для комфортного и прибыльного веде- ния бизнеса.

О последних трендах в гостинич- ной индустрии журналу «Гостинич- ный и Ресторанный бизнес» в дета- лях поведал Анатолий Кондратенко, директор Starwood по развитию в России и странах СНГ.

В условиях посткризисной нехват- ки проектного финансирования гостиничный бизнес как никогда нуждается в льготных условиях ведения бизнеса. Предпринимают ли Европейские страны меры по уменьшению налогового бремени, де- регуляции гостиничной индустрии или, возможно, берут курс на дру- гого рода методы стимулирования отрасли?

Среди методов стимулирования отрасли во многих странах Европы можно назвать уменьшенную став- ку НДС. Аналогично в свое время в Советском Союзе и в первые годы после его распада в постсоветской России НДС на гостиничные услуги был установлен на уровне 0%. Прав- да, в настоящий момент Россия, к сожалению, никак не поощряет гостиничных девелоперов.

О других формах государствен- ной поддержки в Европе говорить не приходится, ведь Европейский рынок уже насыщен гостиничными объектами, и стимулирование от- расли может быть актуальным лишь для развивающихся стран. К слову о развивающихся странах: в Казах- стане, к примеру, го- сударство разработало программу развития инфраструктурных проектов (в т. ч. гости- ничных) до 2020 года и стимулирует раз- витие таких проектов путем компенсации половины суммы про- центов по банковским кредитам. Если учесть, что средняя ставка по банковским кредитам установлена на уровне 14–20%, то развитие гостиничного проекта с такой процентной ставкой очень проблематично, если не сказать больше. Однако при ком- пенсации государством половины процентов по кредиту, в итоге про- центная ставка для девелопера будет фактически уменьшена до уровня 7–10%, что, согласитесь, куда более эффективно стимулирует отрасль по сравнению с освобождением от налога на прибыль (как в Украине) или уменьшенной ставкой НДС.

Гостиничный бизнес как таковой очень важен для региона и страны в целом, ведь помимо того, что он создает элементы инфраструктуры и рабочие места, гостиничный бизнес генерирует доход за счет въездного туризма (incoming tourism), т. е. до- хода приходящего из-за пределов региона/страны при этом без вывоза каких-либо ценностей и ресурсов. Именно поэтому в развивающихся странах поддержка и стимулирова- ние гостиничной отрасли должно быть в приоритете. Казахстан в этом плане является показательным при- мером эффективного государствен- ного стимулирования.

В случае, когда управление осу- ществляет не брендовый оператор, а право на бренд приобретается у брендового оператора по договору франчайзинга, какие основные, по Вашему мнению, «за» и «против» такого треугольника отношений? Какие бренды Starwood Вы не пере- даете во франчайзинг, а предостав- ляете лишь в рамках договора на управление?

Если коротко, то мировые операторы порой не готовы пере- давать девелоперу свой бренд по франчайзин- гу без привлечения профессионального не брендового опера- тора, особенно если такой девелопер не имеет опыта развития и управления гости- ничными проектами в целом или проектами данного конкретного гостиничного сегмен- та. Это ведет к самому главному минусу такой модели от- ношений – ее высокой стоимости, которая состоит из суммы платежей в пользу не брендового оператора за управление и платы за бренд. При подсчете суммы таких платежей за- частую оказывается, что подобный треугольник отношений обходится собственнику гостиницы дороже, нежели управление гостиницей са- мим брендовым оператором. В то же время брендовые операторы во многих случаях отдают предпочте- ние франчайзингу перед управле- нием ввиду своей незначительной вовлеченности в этом случае в про- цесс работы отелей и, как результат, меньших затрат. С другой стороны, брендовые операторы несут репута- ционные риски, связанные с не ка- чественным сервисом в гостиницах под их брендом. Именно поэтому в случаях, когда девелопер гостини- цы не имеет опыта ведения гости- ничного бизнеса и намерен взять бренд во франчайзинг, брендовые операторы не редко настаивают на привлечении профессионального не брендового оператора для под- держания уровня сервиса в соответ- ствии со стандартами бренда.

Однако существуют также ситуа- ции, при которых модель отноше- ний «управление + франчайзинг» будет более предпочтительна. Речь идет о новых и незнакомых для международного оператора рынках. В таких случаях более эффективное управление гостиницей, вероятно, сможет предоставить профессио- нальный локальный не брендовый оператор, который имеет достаточ- ный опыт и экспертизу и знает все особенности ведения бизнеса на данном локальном рынке. Кроме того, модель отношений «управ- ление + франчайзинг» может быть более комфорта для самого соб- ственника гостиницы, поскольку локальный оператор сможет обе- спечить оперативную и порой более эффективную на местном уровне коммуникацию с собственником гостиницы, что не всегда возможно в случае с международным брендо- вым оператором.

Возвращаясь к вопросу о репута- ционных рисках, согласно нынеш- ней политике Starwood во франчай- зинг могут передаваться все бренды, кроме таких брендов как St. Regis, W, Westin, Le Meridien (единственное исключение из люксовых брендов составляет The Luxury Collection, который, в виду своей мягкости, довольно часто отдается по фран- шизе). Бренд Sheraton в большин- стве случаев может быть передан во франчайзинг лишь при условии привлечения к управлению про- фессионального не брендового опе- ратора. Более часто мы работаем по франчайзингу с брендами сегмен- та mid-scale–Aloft и Four Pointsby Sheraton. Во франчайзинг может также передаваться бренд Element. Отличительной чертой гостиниц под этим брендом являются «зеле- ные» энергосберегающие техноло- гии и экологически чистые матери- алы, сертифицированные системой LEED (Leadershipin Energyand Environmental Design). Гостини- цы этого бренда предназначены, в первую очередь, для длительного проживания и в связи с этим, по аналогии с профессиональными сервисными апартаментами, пред- ставляют собой студии с полностью оборудованными кухнями. Однако востребованность данного направ- ления (гостиниц длительного про- живания) на новых рынках может быть непостоянной, и Starwood, преследуя интересы девелоперов в части скорейшей окупаемости проектов, в первую очередь нацелен на заполнение рынка традицион- ными гостиничными продуктами. Лишь после этого есть смысл заду- маться о дальнейшем сегментирова- нии рынка, выделяя гостиницы для длительного проживания в отдель- ную группу.

Возвращаясь к теме нехватки проектного финансирования в пост-кризисных условиях можно ли говорить о том, что операто- ры все чаще принимают решение в пользу частичного финансирова- ния гостиничных проектов, в том числе по key money договорам?

Поскольку Starwood является пу- бличной американской компанией, мы ограничены в возможности пре- доставлять equity финансирование гостиничных проектов. В этой связи Starwood крайне редко предостав- ляет equity финансирование, и на сегодняшний день не предоставляет его в странах СНГ.

Что касается так называемых «key money» как формы соинвестиро- вания проекта при условии соблю- дения девелопером установлен- ного срока открытия гостиницы, Starwood рассматривает возмож- ность такого финансового участия. Причем предоставление key money происходит после открытия го- стиницы, т. е. на том этапе, когда девелопер, как правило, уже исчер- пал свои собственные и привлечен- ные финансовые ресурсы, гостиница еще не заработала первых доходов, и наступает первый срок выплаты суммы займа. В случае досрочного расторжения договора на управле- ние, девелопер обязан вернуть опе- ратору полученную ранее сумму key money (обычно уменьшенную с уче- том количества лет, когда договор на управление находился в силе). Однако предоставление key money – это скорее исключение, нежели пра- вило, и касается наиболее привлека- тельных гостиничных проектов для оператора.

Поскольку рынок становится все более ориентированным на соб- ственников гостиниц, и последние становятся все более изощренными в своих требованиях к операторам, можно ли говорить о смещении акцентов в рамках теста на эффективность с привычного классического критерия «RevPar» и процентного соотношения доход- ности к забюджетированным пока- зателем в сторону более осязаемого критерия «priority owner's return» для гарантирования собственнику минимальной прибыли, позволя- ющей оплачивать проценты по банковским кредитам?

Хотя тест на эффективность апри- ори не имеет отношения к обязатель- ствам собственника гостиницы перед банком, а скорее является инструмен- том расторжения договора на управ- ление, мы понимаем всю важность ситуации собственника при наличии привлеченного кредита в сочетании со сроком окупаемости гостиничного проекта, в связи с чем готовы идти навстречу собственникам и устанав- ливать более осязаемые критерии. Рriority owner's return в виде гарантии получения собственником опреде- ленной суммы ежегодного дохода существует, однако в отношении са- мых лакомых гостиничных проектов и лишь при условии, что такой прио- ритет вызван необходимостью обслу- живания банковского кредита. Если оговоренная в договоре сумма рriority owner's return не будет достигнута за счет гостиницы, то оператор вы- плачивает недостающую разницу. На практике сумма такой доплаты, как правило, ограничена некими рам- ками: ограничение суммы доплаты в каждом конкретном году и ограни- чение суммы на протяжении всего срока действия договора. В качестве еще одной меры поддержки соб- ственника возможно структурирова- ние мотивационного (поощритель- ного) платежа оператора при условии достижения определенного уровня прибыльности гостиницы (а именно, процентного соотношения валовой операционной прибыли к общему доходу гостиницы, что стимулирует оператора к экономному и грамот- ному расходованию средств гостини- цы). В случае самых привлекательных гостиничных проектов могут иметь место отложенные выплаты моти- вационного вознаграждения при не достижении определенного уровня дохода (в процентах от выручки или абсолютных суммах).

Какое основное преимущество Starwood, что качественно отлича- ет Starwood от других, конкурирую- щих международных операторов?

Starwood располагает уникаль- ными инструментами, которые по- зволяют заполнять гостиницы сети даже в нестабильные времена – это система бронирования и програм- ма лояльности Starwood Preferred Guest. Благодаря этим инструмен- там Starwood глобально обеспечи- вает гостиницам сети высокие пока- затели заполняемости в сравнении с конкурирующими операторами.

Подводя итог, гостиничный биз- нес с каждым годом становится все более профессиональным, деве- лоперы – все более изощренными в своих требованиях к операторам, а операторы – все более гибкими в своих условиях сотрудничества. Правда, окончательная расстановка сил все равно зависит от прочности позиции сторон и от того, кому дан- ная конкретная сделка нужна боль- ше: оператору или девелоперу.

The content of this article is intended to provide a general guide to the subject matter. Specialist advice should be sought about your specific circumstances.

Mondaq uses cookies on this website. By using our website you agree to our use of cookies as set out in our Privacy Policy.

Learn More