Brazil: Dez Passos Para O Crescimento Sustentável

Last Updated: 1 March 2016
Article by Hugo Vidotto

Transparência, governança, gestão fi nanceira, contabilidade. A lista de aspectos a considerar na hora de preparar a empresa para o crescimento é longa – e os termos citados são apenas uma pequena parcela do todo. Apesar disso, são desafi adores e merecem grande atenção. A reportagem do Assurance Journal elaborou uma lista com dez considerações a respeito desses tópicos que devem ser levadas em conta por qualquer empresa com planos de crescer de forma sustentável. A lista foi produzida com base no conteúdo do livro "Como Crescer - Estratégia, gestão e recursos para sua empresa", lançado pela EY.

A seguir, conheça as dez recomendações e veja por que pode ser importante considerar cada uma delas, independentemente do estágio de maturidade da sua empresa.

1. Falta de números confi áveis é um dos principais motivos que levam à decepção na hora de captar recursos fi nanceiros

A transparência em relação aos números é um dos aspectos em que as empresas mais deixam pontas desamarradas – e que mais levam a decepções na hora de captar recursos fi nanceiros no mercado. Muitas empresas não têm informações razoáveis. Por razoáveis, entendam-se números confi áveis, auditados, padronizados e tempestivos – e que englobem, pelo menos, os três últimos anos de atuação do negócio. Traduzir o negócio em números e prestar contas com clareza e transparência não é essencial apenas em relação às negociações com fundos de investimento ou durante a abertura do capital na bolsa de valores. Bancos de fomento, por exemplo, também irão avaliar essas informações – e, se não estiverem satisfatórias, a falta de informações de qualidade pode elevar as taxas dos empréstimos a ponto de fazer com que percam suas vantagens em relação a qualquer tipo de crédito.

2. Um plano de crescimento difi cilmente será bem-sucedido sem informações fi nanceiras sólidas e confi áveis

Ao elaborar um plano de crescimento para os negócios ou para um projeto, a transparência é essencial. O risco é ter em mãos um plano incapaz de convencer o mercado ou mesmo os profi ssionais da própria empresa. É preciso detalhar as informações fi nanceiras do período mínimo dos últimos três anos: receitas, balanços e fl uxo de caixa. Mostrá-los auditados é essencial e, nesse caso, indicando o parecer levantado pela empresa contratada para a auditoria. Projeções para os próximos anos considerando mais de um cenário são recomendáveis. O que deve fi car claro é que o futuro almejado faz sentido se comparado ao passado. Os números – de receitas, de lucratividade, de endividamento – vêm caminhando a que ritmo? Qual rumo eles devem tomar a partir de agora? Empresas com bons registros, claros e transparentes, conseguem provar mais facilmente que têm fôlego para o crescimento.

3. Não se deve restringir a contabilidade a um único departamento da empresa

Um aspecto importante da gestão fi nanceira a que muitas empresas em crescimento precisam estar atentas é não restringir a contabilidade a um único departamento. Áreas como tesouraria, recursos humanos, compras e recebimentos têm de ser responsáveis pela produção de números contábeis para que a contabilidade consiga realizar a captura, o registro e a divulgação completa das informações. Todos esses fatores se refl etem na necessidade de investimentos em sistemas adequados para a produção de informações contábeis confi áveis.

4. A convergência com o IFRS é trabalhosa, mas é essencial para que a empresa passe a falar a mesma língua do mercado

A convergência com as normas do IFRS no Brasil tem sido trabalhosa e exigido grande empenho de todos os envolvidos. O benefício para os negócios e a economia do País é que, com a aplicação de procedimentos contábeis consistentes, uniformizados e atualizados em relação à dinâmica de negócios, em consonância com as exigências legais e assegurados por auditoria, haverá incremento nas transações e na atração de investimentos, uma vez que o mercado receberá de forma transparente informações que antes eram divulgadas de maneira mais restrita. Tornar as informações contábeis passíveis de ser compreendidas em todo o mundo garante um grande salto de competitividade. A observação do mercado vem mostrando que mais de metade dos investidores é estrangeira – e falar a mesma língua deles ajuda, e muito, a alcançar os objetivos que devem alçar a empresa ao rápido crescimento.

5. Começar a estabelecer a cultura de governança corporativa dentro de uma empresa não é tão complexo quanto parece

Estabelecer o modelo de governança corporativa de uma empresa não signifi ca, necessariamente, desatar a montar conselhos para tudo. Em empresas de qualquer nível de maturidade, pode-se começar de uma forma muito simples. Basta observar que regras, que acordos, que normas foram sendo defi nidos ao longo do tempo – e cumpridos tacitamente por todos. O modo de se vestir? As maneiras de se portar em uma visita ao cliente? A periodicidade com a qual os sócios recebem informações fi nanceiras? Deve haver uma boa lista. Quando se começa a formalizar essas regras – ao retirá-las do imaginário da empresa para registrá-las no papel –, comunicá-las e verifi car se estão sendo cumpridas, dá-se início ao estabelecimento da governança corporativa, um processo que ganhará corpo ao longo do tempo. Um dos primeiros frutos será o código de conduta da companhia. Com o tempo, parte-se para a defi nição de regras mais complexas e essenciais, como o acordo de acionistas.

6. A governança corporativa é baseada em transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa

Uma cultura de governança corporativa é baseada em quatro princípios básicos, de acordo com o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa: a transparência, a equidade, a prestação de contas e a responsabilidade corporativa. Na prática, a governança garante equidade entre as partes interessadas, sem privilégios de tratamento, com transparência das informações divulgadas e a obrigação de prestação de contas – além do zelo pela sustentabilidade das organizações, ao incorporar considerações de ordem social e ambiental na defi nição dos negócios e operações.

7. Conselhos de família são essenciais para a proteção do patrimônio após a segunda geração assumir o comando

Nas empresas de controle familiar, os conselhos de família são o espaço onde são tratados todos os assuntos que afetam o futuro da família no negócio – e o futuro do negócio nas mãos da família. Esse conselho é imprescindível em empresas controladas por famílias a partir da segunda geração. Ele reúne os representantes dos familiares de todas as gerações e tem como papel proteger o patrimônio e ditar o caminho que a família escolheu para a manutenção do negócio para as gerações seguintes, assim como a defi nição de regras para a convivência entre eles e a relação com os negócios. Também é essencial para defi nir o papel que a família deve ter nos negócios, como a representação nos conselhos de administração e em funções executivas.

8. Sem sistemas, não há controles. Sem controles, não há regras. Sem regras, não há governança corporativa

Os controles existem porque, sem eles, não adianta defi nir as regras e diretrizes que constituem a governança corporativa. Da mesma forma, os sistemas existem porque, sem eles, é impossível controlar qualquer coisa em grande escala. À medida que a empresa cresce, começam a surgir pontos cegos por todos os lados. Eles impedem que o empresário e os acionistas enxerguem tudo, como era possível antes. Dentro desses pontos cegos, o cotidiano segue – mas como saber se tudo vem sendo feito da maneira como deve ocorrer?

Para evitar sobressaltos ao trilhar o caminho do crescimento, é preciso estabelecer uma infraestrutura de controles internos operacionais, fi nanceiros e contábeis. Sem processos bem defi nidos nem um sistema para controlar sua execução, é impossível preparar a empresa para a realidade e as exigências do mercado. Para estabelecer sistemas, a gestão deve avaliar se a infraestrutura e o ambiente de tecnologia da informação em operação estão alinhados com os objetivos traçados.

9. Empresas de capital fechado também podem disseminar informações ao mercado – e isso é um diferencial competitivo

Para o mercado, uma empresa deve ser transparente como um todo. Seus números, seu histórico, seus planos e os riscos aos quais está exposta precisam emergir completamente no momento em que serão analisados. Quanto mais a empresa se aproxima da perfeição na arte de se mostrar ao mercado, mais organizada e mais bem estruturada em relação à governança estará – e isso também é um diferencial competitivo para empresas de capital fechado.

Ocorre que, para a gestão de uma empresa de capital fechado, divulgar informações – receitas, estratégias, previsões de investimento e organogramas – pode fortalecer a concorrência. É um receio clássico, mas que, no fi nal das contas, não condiz com a realidade. Entre as companhias abertas, isso já não ocorre. Em empresas fechadas, há sempre a opção de decidir quais informações serão divulgadas e para quem (na maioria das vezes, para parceiros que têm relação com os negócios).

Por outro lado, grande parte dessas informações não tem o poder de conceder vantagem à concorrência. Quando o que é realmente relevante – o plano detalhado de como será feito um investimento, por exemplo – fi ca retido, as informações que o rodeiam, fora do contexto, não podem ajudar os concorrentes em nenhum aspecto.

10. Melhorias na transparência, estrutura societária e gestão fi nanceira são fatores que afetam o valor de uma empresa

Alguns fatores que fazem parte da composição do valor de uma empresa, como transparência, estrutura societária e gestão fi nanceira, afetam o valor do negócio positiva ou negativamente conforme são estruturados. A transparência é um fator que ajuda a defi nir o valor, uma vez que negócios nebulosos não são nem um pouco bem-vistos pelo mercado. Ter uma estrutura societária de fácil entendimento e que represente o modelo de negócios da empresa é um ponto positivo. A confusão na estrutura societária é uma destruidora de valor. Por fi m, quanto melhor a gestão fi nanceira, maior a percepção de valor em relação às fi nanças. Uma má gestão fi nanceira pode impactar negativamente o valor da empresa.

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