Canada: La présentation d'une analyse de rentabilisation portant sur de nouveaux collaborateurs, procédés ou ressources technologiques

Alors que nous amorçons 2019, de nouvelles idées et de nouveaux projets seront proposés, qui, dans bien des cas, exigeront une analyse de rentabilisation pour être lancés ou poursuivis à certaines étapes cruciales. Même s'il n'est pas difficile de monter et de présenter une analyse de rentabilisation, c'est une compétence importante pour faire valoir des arguments convaincants et réussir du premier coup. Il est également important d'avoir recours à un style et à du contenu qui correspondent à votre organisation et qui intéresseront les décideurs. Vous trouverez ci-dessous quelques trucs et astuces que j'ai dégagés de mes réussites (et de mes échecs) dans la présentation d'analyses de rentabilisation.

Promotion des objectifs commerciaux

Étant donné mes responsabilités dans mon organisation, je dois souvent influer sur le processus décisionnel dans les projets qui relèvent de ma sphère d'activité. L'un des outils que j'ai adoptés à cet effet est l'analyse de rentabilisation. Je me sers des éléments mentionnés ci-après à divers degrés, selon que je rédige des notes pour une discussion informelle, que je fais une présentation aux associés ou que j'établis un document détaillé pour une initiative importante. J'ai utilisé l'analyse de rentabilisation à toutes les sauces, pour des changements d'effectifs, des restructurations organisationnelles, l'acquisition de technologie et les projets divers. L'analyse de rentabilisation est pour l'essentiel une excellente manière de mettre mes compétences juridiques au service de l'avancement des objectifs commerciaux.

Si vous êtes sur le point de militer en faveur d'une décision en particulier, vous avez probablement une bonne idée du résultat recherché. Mais quels sont les meilleurs moyens d'inciter les autres à prendre la décision qui permettra d'atteindre ces objectifs? Il existe plusieurs excellents livres sur la manière de rédiger une analyse de rentabilisation[1]. On peut aussi suivre des formations dans ce domaine. Dans certaines organisations, les analyses présentées selon une formule type sont celles qui fonctionnement le mieux, tandis que dans d'autres (comme chez Stikeman Elliott), une approche personnalisée selon les circonstances est plus indiquée.

Avant de commencer

L'information est au cSur d'une solide analyse de rentabilisation. Même si votre intuition vous dicte le bon résultat, il est difficile d'influencer les décideurs sur cette base. Vous devez vous appuyer sur les faits :

  • Commentaires des usagers. L'information la plus valable dont vous disposez est l'opinion des usagers et des parties intéressées sur le problème ou le défi auquel vous faite face. Prenez le temps de les rencontrer afin de bien comprendre le problème de leur point de vue (souvenez-vous de la réflexion conceptuelle et ne sautez pas trop vite aux conclusions!)
  • Exemples pratiques et cas pratiques : Quelles sont les tâches et activités réelles que les collaborateurs tentent de mener à bien? Les cas pratiques sont un moyen efficace de concrétiser un objectif théorique aux yeux des décideurs par des exemples des besoins que des personnes, processus ou systèmes doivent combler.
  • Données : Rassemblez les données pertinentes. Cette étape sera plus ou moins facile ou difficile, mais essayez de recueillir le plus de données possible, particulièrement celles qui concernent les incidences économiques du statu quo et les coûts et avantages du changement.
  • État du marché : Apprenez-en le plus possible sur les solutions adoptées par vos concurrents et d'autres pour faire face au même défi ou problème. J'arrive généralement à trouver un sondage ou un rapport sur le secteur pertinent qui me procure assez d'information générale et auquel j'ajoute alors l'information que j'ai moi-même établie.

Écrivez-le !

Ma façon de monter l'analyse de rentabilisation varie en fonction des circonstances. Je présente le plus souvent une information générale sur le projet, son objectif ou sa raison d'être, ses incidences sur les avocats et les autres parties intéressées, l'approche technologique, ainsi que les délais et le budget estimés.

Par exemple, pour un grand projet technologique, j'ai présenté les résultats de notre sondage des usagers dès le début de l'analyse de rentabilisation, car c'était la raison la plus impérieuse de mener à bien le projet. J'ai également mis en lumière les avantages du projet et les risques technologiques de l'immobilisme.

Formulez clairement le pourquoi : Inspirez-vous des enseignements de Simon Sinek, présentés dans sa conférence Ted et son livre bien connu « Start with Why ».[2] Dans votre analyse de rentabilisation, expliquez clairement le changement proposé et sa raison d'être, de manière à amener les décideurs à s'intéresser à votre projet. Lorsque vos raisons sont claires, ceux qui partagent vos convictions vont vouloir prendre fait et cause pour votre projet.

Exploitez vos données : Les données sont incroyablement utiles pour illustrer (au lieu de seulement décrire) l'état actuel de la situation et son évolution en fonction de votre proposition, ce qui permet aux décideurs d'établir facilement des comparaisons. Tant pis si vous trouvez que vos données sont médiocres, elles sont quand même utilisables. Même des statistiques rudimentaires, par exemple sur le nombre de recherches qui sont menées, peuvent fonder une déclaration comme : « Par conséquent, chaque collaborateur lance environ X recherches par jour, ce qui fait de la fonction recherche notre outil le plus crucial dans notre pratique. »

Racontez des histoires percutantes : Certes les statistiques ont leur importance, mais raconter une histoire personnalisée produit un effet encore plus vigoureux. Dans le cadre d'un projet particulier, je me suis servi de citations tirées de sondages et d'entrevues avec les personnes intéressées. J'ai aussi raconté des histoires et des anecdotes qui mettaient personnellement en cause les décideurs et qui m'avaient été communiquées par leurs collègues et leurs pairs.

Incidences sur l'usager : Formulez clairement et quantifiez les incidences de votre proposition sur l'usager. Les incidences peuvent être objectives et subjectives. Les collaborateurs vont-ils gagner du temps ou pouvoir se concentrer sur un travail plus profitable? La nouvelle façon de faire éliminera-t-elle les frustrations? L'exécution des tâches sera-t-elle facilitée? Les incidences sur l'usager vont-elles atteindre les clients ou partenaires commerciaux?

Incidences sur l'entreprise : Faites une estimation des coûts de base et des coûts accessoires du changement que vous proposez. Chiffrez les profits ou les économies que vous prévoyez.

Information sur la concurrence : Que votre approche soit de suivre les pratiques exemplaires et faire comme la concurrence ou sortir du lot et faire les choses différemment, vous devez faire une analyse de la concurrence. Lorsque nous envisageons une innovation ou une technologie que nous n'avons pas déjà, il est essentiel de faire une analyse de la concurrence pour savoir qui d'autre l'utilise, quels en sont les débouchés et que font nos concurrents.

Risque d'agir ou de ne rien faire : Dans certaines situations, il faut décider si on court le risque d'agir ou au contraire de ne rien faire. Par exemple, ne pas remplacer la technologie qui arrive à la fin de sa vie utile pose un risque. De même, adopter un changement innovateur ou majeur pose aussi un risque. Dans les deux cas, il faut signaler ces risques aux décideurs.

Choix : Enfin et surtout, présentez plusieurs choix à vos décideurs. Généralement, je propose deux ou trois choix, dont le « statu quo ». Il doit s'agir de choix judicieux que vous jugez viables et que vous êtes prêts à assumer et à défendre. Chaque choix doit comprendre une évaluation des coûts. Vous devez aussi fournir votre propre évaluation des choix, qui peut être une simple liste des avantages et des inconvénients de chacun ou une analyse FFPM détaillée.

Présentation – Tenez compte de votre auditoire

La dernière étape de l'analyse de rentabilisation est habituellement une présentation aux décideurs et une discussion avec eux. Comme je l'ai mentionné précédemment, j'ai vécu toutes sortes de présentations d'analyses de rentabilisation, certaines où tout le monde était entièrement d'accord et d'autres où on a rejeté ma proposition ou demandé de la reformuler.

J'ai appris que même si la raison d'être du changement ou du projet peut être claire pour moi, elle ne l'est pas nécessairement pour ceux que j'essaie d'influencer. Les décideurs ne devraient pas entendre parler de la proposition ou du projet pour la première fois au moment de la présentation de l'analyse de rentabilisation. Il faut communiquer avec eux au cours de la phase préparatoire. C'est la clé de votre réussite, particulièrement si vous pouvez les faire participer au projet en qualité d'« usager » à l'étape de la collecte des commentaires. Il est également utile de découvrir à l'avance la position des décideurs relativement à votre recommandation.

Dans certaines situations, j'ai été longuement interrogé sur l'analyse de rentabilisation, mais pas dans d'autres. Le secret c'est d'être préparé, de bien comprendre les détails sous-jacents aux choix et aux recommandations.

Enfin, vous devez choisir le bon moment pour présenter votre analyse de rentabilisation. D'une part, vous devez être suffisamment prêt pour avoir confiance dans votre analyse de la nature du problème ou du besoin et de la solution que vous proposez. D'autre part, vous ne voulez pas trop attendre et donner l'impression que vous n'êtes pas maître de la situation ou que les décideurs n'ont pas d'autre choix que de tenir votre proposition pour acquise.

Sans égard au résultat de la présentation, l'approche la plus judicieuse consiste à étudier les résultats et les commentaires et à définir les étapes suivantes. Si l'analyse de rentabilisation est un succès, il faudra ensuite planifier sa mise en Suvre. Si l'analyse de rentabilisation n'a pas été un succès, tirez-en des leçons pour réussir la prochaine fois. Les grandes idées ressurgissent toujours !

Footnotes

[1] Voir par exemple, Ray Sheen et Amy Gallo : HBR Guide to Building Your Business Case (Boston: Harvard Business Review Press, 7 juillet 2015).

[2] Simon Sinek : Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action (New York: Penguin Group, 2009)

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